績效運行從2014年開始，到現在已有6年了，在這個過程中，我們一直在感知變化，融入了企業很多自己的東西。在今年主題為“新·征程”的集團年會上，我提出了“知變化，快反應，穩發展”的工作方針。我們現在回過頭去看，國家、行業都已發生了很大的變化，特別是年初至今，受新冠肺炎病毒疫情的影響，無論是大到國家層面，還是小到企業個體，都經受住了考驗。中國在疫情防控上取得了成就，贏得了世界各國的尊重。我們也通過在實際工作中努力踐行2020年集團工作方針，不僅在較短地時間內嚴格按照各級疫情防控指揮部的要求做好了疫情防控工作，而且也在短時間內按要求實現了復工復產，贏得了各級政府的點贊。
舉一個我們新總部前不久發生的兩輪車停車棚出現火災的例子。問題出來后，我們再去追究誰的責任已沒有任何意義。我們當下要做的正確的事情就是怎么來解決問題，妥善處理善后事宜并有效規避類似事件再次發生，我們要拿出明確的思路在績效計劃中做改善，梳理流程，規范制度，組織培訓，并在集團旗下所有公司進行復制落實。現在是大數據時代，我始終認為一切的規矩來自于細節。我們管理者要跳出原有的慣性思維模式，給自己重新設定目標。作為企業的經營者和管理者，要花一定的時間對你過去所做的事情進行總結反思，這也就是我們為什么會在企業文化當中提倡實踐加反思的主要原因。“反思”和“實踐”是企業經營者和每一個管理者的重要品質，是柯恩企業文化的精髓。我們首先要反思這一年工作中的收獲，其次要反思哪些地方做得不足，最后在反思和總結中梳理出接下來我們要做什么，一定要有規劃和目標。從帶團隊的角度來看，如何正向的與團隊成員進行溝通并讓他認同，這是至關重要的！
我們每一個人是否能真正用心去工作，行使職權，履行職責？在行業發生巨大變化時，企業生存要靠什么？我們要反思以往的成功和不足是什么？越是在競爭激烈的時候，我們越是要感知變化，在接下來的工作中，通過總結與分析采取積極有效的措施去應對。
自從集團實行工廠管理小組后，很明顯的一個變化，就是大家會主動去關注工作，自動自發地去改進工作。比如，贛州工廠就有個比較好的現象值得提倡。我經常會在下班后去贛州工廠轉轉，每次我去的時候都會發現實習廠長黃秀蘭是最后一個下班的，而且每次看到我來，都會過來主動詢問，是否有什么工作要交代。當我從廠區轉了一圈出來，她和生產部的范敦華經理都會守在那里，主動詢問車間有沒有問題？有沒有需要改進的地方？這就是一個主管應具有的工作態度與責任心。我們反過來看，贛州工廠雖然也受到非洲豬瘟以及新冠肺炎病毒疫情的影響，減了產，優化了人員，但留下來的員工反而積極性更高了，工作之間的相互配合相互協作也沒有什么怨言，為什么？因為收入水平有了較大提升，比以前更高了！記得去年四季度所有的經營數據剛出來的時候，并不樂觀！我提到關鍵是我們要認知變化，快速反應，確保穩定發展。在認知變化的過程中我們到底要做什么？大家關注的點不一樣，結果就不一樣。我們提到了降本增效，從一季度的運行數據來看，我們的成本節約比任何一個季度都要好。
推行績效計劃的目的是考核監督落實有沒有做到位？不管是管理者，還是基層員工，工作的飽和度有沒有達到上限？符合率達到多少？要對現有工作進行整合，要有相應的獎懲制度，實施高壓紅線，真正落實人崗匹配、創造價值與薪資待遇相匹配，逐步形成科學有效的評價標準和評價體系。我們要善于跳出習慣思維模式，要敢于創新，敢于迎接挑戰。記得我們討論2020年的銷售激勵方案時，我就提出要將不同產品板塊的出差補助標準統一起來，要縮小層級之間不必要的補助標準，要鼓勵基層業務人員創造價值。在實際的工作中，我們有沒有真正關心過一線崗位的員工？了解他們的心聲？我們要時刻關注員工所創造的價值跟他所得到的薪資待遇是否匹配？不匹配的，我們必須要做出調整和改善。接下來，企業要留下來的人，一定是能為企業創造價值的。工作中，我們要避免傳遞負能量，針對個別現象不能片面地做評價，更多的應該通過流程，通過真實的結果做公正的評價。接下來，我們的績效考核要上線運行，企業未來的生存和發展一定是要靠系統的東西（企業大數據）來支撐。
作為更高級層級的管理者，如果要讓團隊工作有成效，管理起來游刃有余，就要對有潛力的優秀員工進行有效培養，形成自己的人才梯隊。關注到了這個點，我相信很多東西就不會再是負能量的了。從管理團隊和帶團隊來說，管理者是否能影響大家，甚至能讓優秀員工敢于挑戰你，這直接關系到團隊凝聚力戰斗力的形成與提升，有助于增強團隊成員的歸屬感。作為管理者，你是否能敞開胸懷主動吸收別人的優點，更好地激勵下屬創造價值，這是一個核心的關鍵點。如何讓員工創造價值？我希望大家好好總結，多給員工提出正向的工作要求，通過績效計劃激勵和引導員工提升技能，掌握更多的本領，幫助他們創造價值。一般來講，他的能力的提升跟他的收入水平是成正比的。
