10月6日，董事長朱開明先生在生產(chǎn)中心三季度會議上的即興講話（摘要）
總結(jié)的有效性——用數(shù)據(jù)真實呈現(xiàn)
團(tuán)隊總結(jié)更多的要以數(shù)據(jù)形式呈現(xiàn)。開會前，必須把所有主管的PPT匯總到電腦上，大家的工作匯報必須花時間來做，匯報的成績和工作實際完成的結(jié)果都要真實的呈現(xiàn)出來。作為中心主管，要點評下屬做得好和不足的地方在哪里，重點分析工作中存在的問題，努力在下季度的工作中去改變，找到具體的措施和方法，這才是最核心的。
比如說，南昌公司三季度最大的管理問題是損耗，主管就要分析損耗產(chǎn)生的原因，如何完成四季度的損耗目標(biāo)？有哪些具體的實施步驟？所有計劃都要圍繞需達(dá)成的目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，真實呈現(xiàn)。實際上，很多問題一旦量化出來就很簡單了。我們在做數(shù)據(jù)分析量化管理的過程中，要掌握一個原則——用數(shù)據(jù)說話。主管要清楚的知道，每個節(jié)點的工作重點是什么？四大成本如何量化出來？真實結(jié)果怎樣真實呈現(xiàn)？
會議的有效性——加強(qiáng)部門溝通，
制定有效計劃
我們的會議有效嗎？匯報中哪些是有真正價值的東西？能不能真實呈現(xiàn)出來？我們的損耗是怎么出來的？我們應(yīng)該更多考慮怎么把四大成本量化，所有的數(shù)據(jù)用表格來說話。任何結(jié)果都是有一個過程的，這個過程是怎么來的？就像南昌公司為什么要升級系統(tǒng)，就是在數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)中要把每種原料跟財務(wù)中心的端口，甚至跟阿加西、跟物料的中控端口去連接，把數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)到指定的一張表上，真實呈現(xiàn)。
我們常說流程再造，要完成這些工作需要哪些流程，不做無用功。我在2016年提出集團(tuán)的工作方針是“贏在大數(shù)據(jù)時代，呈現(xiàn)精準(zhǔn)價值”！從營銷中心銷管部提交的數(shù)據(jù)中，可以很清楚地看到客戶群體情況，了解經(jīng)銷商、以養(yǎng)代銷、養(yǎng)殖戶在客戶群體中的占比是多少？通過把這些數(shù)據(jù)全部呈現(xiàn)出來， 我們知道了新增銷量是怎么來的？知道通過哪些有效措施才會得到更好的結(jié)果。在實施的過程中，我們可以即時了解各個公司開發(fā)客戶（家庭規(guī)模豬場）的真實情況，掌握了哪個公司實施的效果最好，是哪些因素促成的？便于我們在今后的工作中調(diào)整策略，科學(xué)決策。
回歸到生產(chǎn)體系，通過數(shù)據(jù)真實呈現(xiàn)，可以幫助我們倒推損耗是怎么來的？這些被損耗的東西去哪里了?我們說四大成本控制，又有多少生產(chǎn)主管圍繞損耗思考過我們該怎么做？前幾年，我們就提出為什么損耗波動大？損耗最大的是什么？在控制損耗的過程中怎么讓損耗以表格的形式數(shù)據(jù)化地呈現(xiàn)出來，每月的同比和環(huán)比是多少？銷量是多少？原料的組成是什么？等等。把這些關(guān)鍵點找出來后，就可以分析出損耗是由什么造成的？是怎么增加的？就像南昌公司，電耗是什么增加的？是因為生產(chǎn)魚料，今年與去年同期上升了，魚料正常每噸成品的電耗多少？與去年同期進(jìn)行對比后，我們就可以很容易得出一組數(shù)據(jù)，進(jìn)行精細(xì)化管理。南昌公司將實施系統(tǒng)升級，以后就不需要人工統(tǒng)計了。
多少人達(dá)到了開會的有效性——三季度需要真實呈現(xiàn)的結(jié)果是什么？真正不足的、好的地方是什么？哪些將是四季度的工作重點？應(yīng)該制定什么樣的有效計劃？我們在生產(chǎn)管理過程中從來沒有提到過“有效”兩字，而在營銷系統(tǒng)中提到最多的就是有效性。
生產(chǎn)主管必須注重跨部門的溝通交流，尤其是和銷售部門的溝通交流。作為分公司的生產(chǎn)主管，你都不能去跟相關(guān)中心的部門主管溝通交流，說明你在某方面的技能還需要提高。建議生產(chǎn)中心可以安排1-2天時間跟著業(yè)務(wù)人員到基地周邊的市場去調(diào)研，了解市場的真實心聲和客戶對產(chǎn)品品質(zhì)的評價，知道我們與優(yōu)秀同行的差距在哪里？
多創(chuàng)新多學(xué)習(xí)
在六大中心中不管是創(chuàng)新能力還是學(xué)習(xí)能力，生產(chǎn)中心都是相對滯后的。今年的績效變革已實施了三個季度，其中最重要的一項考核就是創(chuàng)新工作，這是一個加分項，是可以提高收入水平的。生產(chǎn)主管應(yīng)圍繞本職工作通過創(chuàng)新體現(xiàn)價值，除了完成基本工作外，更需要思考怎么創(chuàng)新？
在阿加西系統(tǒng)的應(yīng)用上，生產(chǎn)中心也是相對滯后的。年初，阿加西公司做了我們的豬場項目，當(dāng)時我就提出是否可以針對生產(chǎn)中心的損耗，通過什么辦法來循序漸進(jìn)的降低？對方推薦了上海的一家公司，我們一季度就拿出來評估。到今天為止，大部分生產(chǎn)主管有沒有列入四季度的工作計劃重點來做？我們又提前做了哪些基礎(chǔ)工作？相關(guān)的責(zé)任人知道怎樣來運(yùn)作？四季度不能再出現(xiàn)像這種南昌公司還在摸索、其他公司進(jìn)行復(fù)制的情況，生產(chǎn)系統(tǒng)的升級會把工作重心放在南昌公司做進(jìn)一步深化。南昌公司要圍繞此列出四季度工作重點在哪里？主要崗位人員的考核應(yīng)設(shè)置哪些關(guān)鍵點？如何通過績效考核激勵大家完成既定目標(biāo)，呈現(xiàn)更好的結(jié)果。如果所有公司的生產(chǎn)主管制定出來的工作計劃和考核目標(biāo)是一樣的，那就證明我們的管理存在問題，因為每個公司的狀況、出現(xiàn)的問題和優(yōu)缺點是不一樣，考核的關(guān)鍵點也是不同的，工作重點也應(yīng)該是不一樣的。
工作的有效性
我們應(yīng)該從上到下進(jìn)行改變，上級主管必須圍繞下屬真實呈現(xiàn)這個季度工作的結(jié)果做出公正客觀正確的評價，評估、督促和幫助下屬制定下季度的工作重點、工作目標(biāo)、有效措施和推進(jìn)計劃，這就是工作的有效性。
1-9月份，大部分公司實施了減員增效，比如保管員這個崗位，為什么減少了人員也能完成工作？我們應(yīng)該總結(jié)并反思是什么因素使得減少人員也可以完成工作的有效性。要知道每個崗位工作的有效負(fù)荷率是多少？一個人的工作負(fù)荷率正常要達(dá)到多少？而不是為了降低成本讓員工長期超負(fù)荷工作，甚至帶病上崗，這不是公司需要的結(jié)果！如果一名員工的工作負(fù)荷率長時間達(dá)到90%甚至滿負(fù)荷率，即使他想在這里做也沒辦法做下來，不可能達(dá)成既定目標(biāo)。我們需要評估這個崗位，多少人可以一天上10-12小時班，多少人有這個承載能力，可以一個月連續(xù)非常有信心來執(zhí)行。我們在壓縮成本和降低成本的過程中，應(yīng)該系統(tǒng)地進(jìn)行平衡和評估。作為主管，有效的工作就是做自己應(yīng)該做的事情，我能做但是要讓下屬成長就必須倒逼他做，讓下屬承擔(dān)更多的責(zé)任，提高技能，提升管理水平。
我們要了解員工的真實想法，了解員工的基本需求，在工作中能得到什么，需要呈現(xiàn)什么？從而調(diào)動員工的積極性，讓員工更有士氣更有斗志更有激情，讓員工知道通過什么途徑什么方法才能多賺錢。作為一個管理者，最有效的工作是要有更多的思想和想法。作為生產(chǎn)主管，如果沒有壓力沒有緊迫感，只是停留在我完成了工作，完成的好壞不管不問。如果抱著這種心態(tài)做事，我建議盡早離開這個團(tuán)隊。
創(chuàng)造價值，快樂成長
2年前，我們把企業(yè)文化的核心價值觀提煉為“創(chuàng)造價值，快樂成長”！這八個字非常簡單，大家也容易記，但我們到底能不能理解什么是創(chuàng)造價值和快樂成長？這里面的核心思想，希望大家去真正思考（理解）我們企業(yè)文化的內(nèi)涵和意義所在。建議生產(chǎn)中心從中心老總到認(rèn)為有必要的分公司部門主管，可以去旁聽其他中心的會議，親身感受一下他們是怎么開會的？去學(xué)習(xí)別人的工作有效性是怎么推進(jìn)的？你才會真正有意愿去改變。如果連這點想法都沒有，那我覺得不可能成長。
工作的有效性，從數(shù)據(jù)可以看到結(jié)果。清遠(yuǎn)公司的工作亮點是比較明顯的；而從團(tuán)隊的有效配合來看，做的比較好的是贛州公司，今年在銷量連續(xù)增長的過程中一些問題迎刃而解，這些問題由多個點造成的，也是由多個中心配合完成的。我們常說，內(nèi)部管理的不嚴(yán)格就會造成混亂的局面，我們在企業(yè)內(nèi)部把事情一條條規(guī)范來做，實施有效的管理，制度化，明確化，反映問題要通過正確的渠道。管理的要求越嚴(yán)格，大家成長的越快，才會有更好的結(jié)果。多找我們自己的問題，所有真實的好的數(shù)據(jù)，通過結(jié)果如實地呈現(xiàn)出來，不需要太多的表達(dá)。一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，一定是“頭”最重要！
