聽了大家的工作匯報，可以看出一個問題，集團旗下柯德權貿易公司成立有半年多時間，從現有的銷量來看，客戶結構還非常單一。我們應對客戶進行分析，從中找出未來的工作方向，找到機會點在哪里。
從貿易公司的運行過程來看，今年是貿易公司成立的最好時機。兩年前，沒有資金實力的企業很難做玉米貿易，而有資金實力的企業，也一定是跟政府合作做代儲。我們說不同階段做的事情是不一樣的，在這個階段上怎么做才能更好的發揮作用，創造更多的價值？前期，大家對如何做貿易，思路還是比較窄的。未來，更多的是需要大家逐步去嘗試去感受去融入。
從貿易數據分析中，我們可以看出，如果貿易公司今年沒有成立，東北商品糧基地就不會這么快建設落成。雖然我們目前沒有遇到很多困難，但我相信不會一直這樣順暢地走下去。今年正好是國家取消臨儲政策，在轉型的過程中，很多北方企業看不懂南方市場，對南方飼料企業和養殖企業的市場需求了解的不是這么透徹，就跟我們當初成立六大中心一樣，當時很多數據都是通過人工靠手動操作獲得。所以，2016年我們提出“贏在大數據時代，呈現精準價值”的集團工作思路，建立大數據庫，對企業內部的大數據進行整合。
不同企業的成功點是不一樣的。在一個行業的初級階段，大家在同一起跑線上，這個時候的成功點都會很相似，只要努力一點就會得到較好的回報。但在成熟的行業，企業在進行結構性轉換的過程中，我們是否做好準備，迎接變化？5年前，企業成立中心團隊的時候，實際上大家的管理水平還處于滯后的階段，有一半的人都是這種心態：我已經做的很好了！但現實是我們的工作很難圍繞目標持續達到要求，所呈現出來的成果有點像股市起伏。后來，出于企業未來發展的需要，我們引進了專業咨詢公司的首任項目經理，但大家沒有站在更高的角度和全局視野來理解這件事情，內心是排斥的，沒有達到預期效果。吳志明博士是我們引進來的繼任項目經理，項目實施的前三個月也是非常艱難，甚至相互發生爭執，因為大家的立場不同。后來，通過大家的努力，學會了以平和的心態坦然面對，求同存異，通過把每一項工作逐步分解運行，下一階段的工作就簡單多了。
作為團隊的最高負責人，你用什么樣的心態來對待團隊每個人的優缺點，這很重要。記得第一次開集團績效評審會，有兩個中心的總經理當場爭執起來，現場的十幾個人都很緊張，我還是這種心態，大家要坦然面對，我不想了解你之前的事情，今天的重點就是開會，就是拿出措施和具體的解決方案，不是處理之前的問題。剛開始推行績效的時候，大家都抱怨吳志明博士給出的指標很難達成，但集團的績效評審會從之前的每個月都開，到現在的一個季度開一次，客觀來講，管理順暢了許多，大家已經養成了一個好的習慣，這就是成長！
第一年實施績效管理后，我們提出一定要做一次有意義的年會，讓我們的管理團隊和基層員工能看到企業未來。這次年會呈現出來的結果超出了大家期待，雖然只有一天時間，但讓大家對企業有了更深的認同感，對企業的未來有了更深的了解。當然，這次年會所呈現出來的企業發展的各個節點還是有些混亂。所以，我們2015年又專門針對中心總經理這個層面作了《領導力提升》的專題培訓，對中心總經理觸動很大。到了2015年的8、9月份，我對人力行政中心的江總提出要強化文化管理，要進一步提煉企業內部的文化基因。到了第四季度，集團成立了文化宣傳部，協助吳志明博士對企業文化進行重新梳理。兩年過去了，效果看得見，大部分員工都能對企業文化的核心理念和基本工作理念脫口而出，并慢慢地運用到指導工作的開展上。
實際上，我們給課室級以上人員加壓的過程中，特別是過完年，在兩個月開一次績效評審會的過程中，每次績效考核結果下來，我是不滿意的！所有中心總經理給大家的績效評分，80%都是A級、B級、C級的“輪流坐莊”，但我能否定掉這些嗎？每個中心的總經理都能說出給他的理由。這件事情真真實實對我觸動比較大！當時，我們去廣東一家上市企業談發酵飼料項目的合作，該企業在廣東建有一個發酵基地，企業的總經理很忙，約了幾次。我和他們的幾個主要骨干談到下午3-4點，也和他們的老板聊了兩個多小時。正是這兩個多小時的溝通，給了我很深的觸動——一家上市企業的大老板，每天日理萬機，還管的這么細，每天都要查看內部平臺的匯報。
有一天吃飯的時候，吳志明博士對我說：老板，在座的中心總經理個個都“怕”你，想離你遠一點，怕“中槍”會挨批，最近是不是發生了什么事，給你帶來了這么大的情緒波動？
我說：從廣東回來的過程中一直很忐忑，所有中心總經理給我呈現出來的結果都是下屬的工作已經做的很不錯了，但在老板的眼里始終不滿足！大家都在攀比，但從績效考核結果和在工作中呈現出來的問題來看，對立面非常多?？梢耘e幾個例子，南昌公司去年到了很多柜裝玉米，生產忙不過來就不去卸貨，結果下暴雨給淋濕了，大家都瞞著不報，都在推脫責任，不是想辦法來解決問題；還有暑期，很多員工會帶小孩來上班，存在著嚴重的安全隱患。所以，我立馬提出要建立一些即時匯報平臺，及時發現問題，及時解決問題。
在今年的年會上，我提出要“擁抱行業變化，變革求生之道！”今年，我提出要績效變革，要全面評估我們設立的這些績效指標是不是能真正衡量管理者的工作要求與工作成果，當時大家都有壓力，不知道怎么走。從2017年的績效考核工作來看，1季度作為正向激勵，很多人拿到了2.0，這是最粗放的2.0！結果已經出來了，我們不能去改變它，只能對下一步工作中需要明確和提煉的東西去努力改變。2季度比1季度有明顯改善，雖然中心總經理都猜測至少可能有2個人能獲得2.0，但實際結果是沒有1個人拿到了2.0的系數。我希望大家不要樂觀地認為自己的工作已做得足夠好了，要能夠自我檢查，善于找到具有挑戰性的工作。3季度下來，績效變革所呈現的結果明顯改觀，有一個中心總經理拿到2.0的系數，因為他工作有成效有創新。
我記得兩年前，自己曾說過“人的信任程度在某個階段是有效的，可能過了這個階段是會發生變化的！”我們都應該自我衡量在這個崗位上是否能貢獻價值和創造價值，對自己的工作是否提出了挑戰？自從我們實施了采購管控流程，大家的職權明確了之后，工作評判的標準規范了，大家更多的是思考如何提升我的工作？在之前沒做好的工作中去挖掘新的價值點，也就是創造價值的提升。我們企業文化的核心價值觀是“創造價值，快樂成長。”這次，我沒有具體談未來的原料貿易要怎么做，更多的是談管理思想的轉變——我們過去是怎么做的，未來將怎么走？
原料貿易下一步要怎么走？貿易主要以玉米為主體，每個采購人員必須把玉米中所有的指標弄懂弄清楚，知道玉米等級的評判指標是什么，區別是什么，可與技術中心溝通作專門的講解和培訓。要具備給客戶講解的能力，能說明白我們的玉米是什么狀況，為什么要比別人賣的貴，甚至可以為客戶提供檢測服務。我們要圍繞價值競爭認真思考哪些增值服務是當下客戶最需要的，能給客戶帶來什么。對優質的豬場客戶，甚至可以讓他們派人到工廠去做培訓教會他如何進行檢測。
對于豬場客戶的開發，合作前期要做好風險評估，實力如何，信譽度如何，做好基礎性市場調研工作，做好風險管控。我們可以通過視頻的方式，將東北精品糧基地的整個流程如實地拍攝下來，讓客戶很直觀地了解我們的玉米好在哪里？我們產品的價值點是什么？核心競爭力又是什么？可以與技術中心密切配合，打開推廣思路，用好訂貨會這些載體，能有效整合集團資源，打好營銷“組合拳”，立足規模豬場找到切入點和突破口，能夠滿足不同客戶的需要，做出品質的差異化和服務的差異化。我們要了解自己的產品和自己的優勢，能針對客戶的需求點做個性化的銷售。要跟客戶講清楚：第一，我們的資源是什么，跟別人不一樣的東西是什么？第二，跟我們長期合作，客戶能得到什么好處？也就是我們能為客戶創造什么價值？在商言商，我們要學會從商人的角度來和客戶算賬，讓他信服。
萬事開頭難。貿易公司運作初期，應以江西市場為主體，不必糾結于短時間內要開發多少客戶，前期可以慢一點，但思路一定要明確，要在邊做邊學的過程中找到我們想要的東西，得到我們想要的結果。
