——朱開明董事長于2018年1月13日在采購中心年度會議上的即興講話
最近，六大中心陸續召開年度大會，基本上都會邀請我最后對2018年集團的方針“價值競爭——物聯互通，共創未來”做一個闡述。可能，不同的層級，不同的崗位，大家的理解也會不同。在今年集團的年會中，我用50分鐘的時間對集團工作方針和121推廣計劃作了簡要說明，我在集團發展的大方向上羅列了一條線，但具體到每個中心，可能就需要大家來碰撞，智匯柯恩，立足部門職責和崗位職責來為集團倡導的物聯互通填充更多的有價值的內容。比如，我們將最老的手機信息平臺轉到釘釘平臺，就可以及時關注每個公司每天的銷量動態，不再需要客服人員的每天發送，在報表的連接和開發上就基本實現互通了！報表的質量、準確性、及時性都有質的飛躍，工作效率也提高了很多，也簡化了基層員工的工作量，更有時間和精力做有價值的工作。
2016年8月，我們開始要求各級主管在微信平臺上定期匯報每天的工作重點和工作要求。次月開始，我們又對微信平臺的匯報進行了規定。通過5個月的運營，對集團的管理提升有很好的助推作用。
2017年，我們提出要“擁抱行業變化，變革求生之道”！既然，老板提出要績效變革，各中心都深入組織了有關推進會議，思考我們中心應該怎么來做？當時，大家想到的變革，更多的就是如何來創新？第一個季度，我們提出了創新導向！但在真正的實施過程中我們發現創新走入了誤區。從績效考核結果來看，各中心獲得2.0系數的主管超過半數以上，而在實際工作中所呈現出來的結果并沒有這么好。于是，從第二個季度開始，我們提高了對績效考核的要求。通過這一年的績效考核的數據運行軌跡來看：從我們最初提出績效變革，到最后基本達到我們想要的結果，這個中間的過程花的時間太長了。所以，在2018年的績效考核中，如果沒有真正的創新工作，各大中心只是完成了基本工作，那得到100分也是無效的！2018年，我們站在從嚴績效考核的基礎上也提出了一些比較具體的要求——針對分公司部門級以上的管理者，每個季度績效考核的變動項必須至少有2項。
“物聯互通，共創未來”是對價值競爭的豐富和完善，它的出發點和落腳點不能脫離價值競爭。我覺得我們做好“物聯互通”這項工作的前提，應該回歸到價值競爭這條大的主線，將原來片碎化的工作串聯起來，系統化地呈現出來。可以舉個例子，蛋白類的數據，采購中心每天會做一個簡單的匯報，我們是否可以形成表格化的東西呢？通過云計算設置一些標準自動生成數據。
采購中心應該都有感受：2016年4季度之前，采購中心90%以上的流程到付款是不用通過我的。7、8月份，正好處在糧食拍賣的過程中，當時賬上還有3千多萬元，花完之后還從銀行貸了2千多萬元出來，前后半個月時間，4、5千萬就沒有了！記得我當時問財務中心的總經理：資金流向去了哪里？后面，如果按正常運營，我們的資金鏈會出現什么狀況？
當時我把財務中心的總經理找過來詢問，他也不知道具體情況，反正設定的流程是：采購中心總經理簽了字、我簽了字就付出去了。于是我就提出來，你現在開始給我做一個梳理，把付款（金額）權限與具體的采購業務關聯起來。從采購合同的訂單申請，到訂單通過，需要經過哪些管理層級？對每一單采購業務的過程進行管控，在哪個節點上大家都清楚。如果上面的主管都不清楚自己工作中的責任，還怎么來做好工作做好管理？流程梳理做出來之后，財務中心信息管理課負責人孫俊鴻拿報表給我看的時候，我又一個點一個點的提出具體要求：在節點運用的過程中將必要的關鍵點進行重點細化，將不需要的點進行刪除。
通過2017年的運行效果來看，大家工作的職權力更簡單了，效率更高了，管理更順暢了！原來，我們整個流程管理體系還是比較滯后。通過進一步梳理，2017年所有的付款流程上面都要有節點，在流程上做數據分析、客戶分析。只要我們具體到某個點先去嘗試，我認為一定是有意義的！我們現在只是做了個流程管控而已，還沒有進行很細的串聯——追蹤這個月合同還沒有付款的訂單，甚至可溯源到某個節點，再細化到每一個表格，會自動生成數據。每一個主管都有這個科目，只要點出來就可以呈現這個公司某個月付了多少款？六個公司總共付款是多少？
我們完全可以從更大的范圍來思考物聯互通，從更大的方向將片碎化的信息串聯起來。我們現有的管理思路和想法能不能去改變？我們雖然做了流程管控，但如果我不提出物聯互通這個概念，你就會覺得我又給了你非常大的工作量。如果能有效建立起我們企業自己的“物聯互通”，我們很多工作就可以通過一個系統來快速實現，及時得到我們想要的結果。
昨天，財務中心謝榮生總經理還到江西亞美達科技有限公司去學習信息化管理，他們管控流程的報表開發延續用友軟件的一些思路。他們所做的管控流程，我們為什么要去了解？因為在贛州，大一點的規模飼料企業，運用阿佳希軟件的比較少了，這是規模飼料企業發展的趨勢。2017年下半年，就有飼料企業跟用友軟件簽了七百多萬的軟件系統合同，分科目在開發。昨天，謝總也和我提出來要在1季度之前尋找到解決方案。
我們在積極尋找更大的更科學的管控流程的同時，也要求大家自己動手開發內部的表格，推動表格化管理。未來，只要在PE數據庫中直接導入表格就可以自動生成有關數據，我們現在讓大家做的就是前期的準備工作。我們只有先去做了，后面對接運行起來才能更加高效。而且，原來這個點也是按照企業自己的需求來定制的，從大的方向來看，這些點已經是非常成熟的了。我們原先很重要的一個工作，就是在每個月開會的過程中都要自己去整理這些片碎化的東西（數據），我們是否可以把主要工作項進行開發，通過實現云計算來自動生成報表。采購中心在這塊的建設上，應該可以跟相關部門去溝通。應該說，我們人力資源部績效管理課的賴瓊林，還是有這方面的能力。去年上半年，財務中心的有關人員還專門去找過她。兩年前，人事檔案這塊都是手動，現在人力行政中心自己開發了人事相關報表并能夠串聯起來，就不會再用傳統的方式查詢層級、學歷等相關數據了。我們在做“物聯互通”的過程中，一個很重要的點，就是一定要在主要的工作中把思路串聯起來。就比如股市、期貨等，它們的即時數據都是自動生成的！
實際上，我們企業在物聯互通方面還是比較滯后的！贛州有家企業，5前年就說要上市，謝總與他們信息管理課的負責人溝通之后，感覺完全不一樣，人家已經非常成熟了，企業的業務流程和所有真實數據的關聯性可實現無縫對接。如果我們要上市，沒有3-5年做系統化的改善是做不到的！贛州還有家企業飼料，在2015年就提出了大的方向，做了上市啟動會。這兩、三年，他們對財務規范管理工作非常重視，所有進出賬務必須真實有效且具有很強的關聯性。所以，他們這次花700萬元去做管理提升，今年他們上市前所有的鋪墊工作基本做完了，現在已經在開始實施內部管控流程。
2017年，我們做完了生產系統的升級和采購付款流程后給我感觸非常深。從采購付款流程來看，我們評價一個管理者以及相關崗位員工的工作績效時，如果沒有系統化管理，就無法給出客觀公正的評價。我們工作目標出來了，還要有好的思路和方法，你只有根據自己設定的目標來制定清晰的工作推進計劃并嚴格實施才能達到好的結果。在這次年會上，我為什么會把清遠公司營銷系統制作的一張表格投放給大家看，可能他（郭錦慧）的年齡比在座的大，文化素質沒有大家的高，但是他能理解我們提出的思路（集團工作方針），知道要怎么做：清遠公司現有多少業務人員劃分在這個市場？去年同期多少銷量？今年銷量目標是多少？目標準確率必須達到多少，對應設置了獎罰方法。他自己在做的過程中比其他人更加細化，出來的結果也完全不一樣，是營銷中心完成結果最好的主管之一，清遠公司90%以上的業務員的收入（獎金）都非常好。很明確，關注兩個點，與上月同期、去年同期銷量做比較，表格很系統，一目了然。工作如何設定計劃目標很關鍵。
采購這邊是買進來，營銷這邊是賣出去。回過頭來看，業務鏈上很多東西是正相關的。我記得自己在技術中心跟品管部門提出來：從品質管理來看，你有沒有在庫原料的動態管理表？你要做的非常簡單。蛋白類、能量類的一張表，從入庫開始，在庫天數設定表格化，自然而然就生成了消耗數據。將這些數據匯總后，未來跟生產、采購串聯起來形成共享，就不需要天天問你：這個是哪一批的？哪一批原料生產沒有用完？這也是未來實現可追溯的一個很重要的關鍵點。目前，很多企業做到了智能化，未來都是機器人，不需要人為操作，自動到了這個點，按條碼輸入。很多人做不到的事情，機器都能做到，把人的影響因素控制到最小。成品打包機，5年前，大家還覺得這個設備很稀奇，太貴了，投入太高了。但現在看，生產成本降了不少！5年前，很多生產一線的員工說這個勞動強度太大了，一天只能做6個小時，超過8小時干不了。現在，一臺機器全包了，全年的維護保養費用不超過3000元，這個才叫智能制造。
“物聯互通”更多的是要和自己的工作正相關。原來工作，能否再進行細化？把重要的關鍵點梳理出來，將片碎化的東西跟有需要的相關部門進行互通。以后，要了解工作進展的進展情況，可能就不需要天天找你，只要打開電腦，就有相關數據出來。這個點給我感觸最深的，還是我去年12月份在成都出差，跟一個企業的負責人進行溝通交流，當時我問他們：“公司+農戶”的小豬死殘率怎么管控？他馬上拿出手機，通過釘釘平臺，給我分析有關數據：我們買了某某集團的豬，兩周死殘率多少個點。兩周之內，做的比較好的一般在3%以內，3%-5%的我也有大數據，在哪個公司，有多少客戶群體……當時就給我很震撼。溫氏早在5年前，物聯網已經是比較成熟了。溫氏現在管理幾十萬個客戶，終端都是公司+農戶，人家是靠整個系統來管控，每個客戶，每個節點，每批雞苗，什么時候賣雞，在集團大數據庫里都有相關數據，不需要養戶告訴你哪天可以賣，甚至存欄數據都不需要，因為他們分了片區，固定哪個節點必須要有人到雞場去核實真實性，在物聯網表格上登錄。記得2年前，當時有報道出來，溫氏要投3個億和中興通訊、用友三方進行物聯網的開發，提升對過程的實時管控。
我們自己首先要在本中心本部門知道什么叫物聯網，要有這個概念。如果我不提早布局，讓大家來嘗試接觸這個事情，那我們未來如果要做，至少又要往后推半年時間。從中心到部門再到具體崗位，每個人要認真思考如何將片碎化的東西串聯起來，形成表格化。這幾年，采購中心方元紅總經理知道，我要求中心總經理在工作匯報的PPT中不要有太多文字，只呈現關鍵的內容。并控制大家的匯報時間，時間越短需要大家總結提煉的點就越多。這兩年，我要求大家對主要工作點進行如何陳述，并且要求規范化一些相關表格。營銷系統的這兩年，小區經理以上的管理者在其匯報的過程中必須使用PPT，以此鍛煉培養出更多的營銷管理人才和業務精英。不同角色需要呈現的關鍵點也是不一樣的。就像剛才說到的清遠公司銷售經理，他可以根據工作要求，自己獨立思考，工作有條理性，獎罰分明，容易讓大家能接受。每一天在平臺上的工作匯報，最好的結果就是大家不斷的去總結，形成表格、大的數據庫，從云計算自動生成出來。這些點，可從最初的開始做，到提出相關重要的東西，等自己有了更深的了解，還可以進行再優化再升級再開發。
就像信息管理課負責人孫俊鴻今天上午給我看的東西，和昨天看到的又不一樣！你要在這些點做表格數據，一定要和銷管服務部負責人王麗萍去溝通，因為她對整個銷售開發的所有表格承擔了主力軍的角色，營銷中心這幾年表格化的東西基本上都是她來實現的。希望大家要有充分的意愿，想去做這個事情，如果沒有很明確的思路，可以跟相關的同事甚至是上級主管溝通交流，提出好的想法。今年的績效考核，更多是倡導團隊創新，哪個人負責哪一塊，結合團隊成員每個人擅長的東西，把片碎化的東西串聯起來，這個工作才是很有價值的！未來，采購中心如果能做到所有的數據表格化，只要點開表格就知道做了哪些東西，隨時可以通過手機打開來，可以看到非常準確的點。越高級的管理者越是要關注關鍵數據，知道自己最應關注的核心點是什么。希望大家要有這種意識，在企業未來的發展過程中，大家一定要有跟上企業發展步伐的這種意愿，如果你不能快速的去學習提升，很可能會被淘汰。
不是說要讓大家每天8小時滿負荷工作，而是要明確工作重點。每天上班前，把今天的重點工作梳理出來，按重要性排序，哪些事情必須多長時間完成，預計多少時間來學習，哪些點是需要關注的，自己去提升。2年前，我們一直提到團隊的重要性，現在我很少提團隊打造，因為我相信通過這兩、三年，大家對團隊有了一定的認識。我相信在團隊的共同參與和思想碰撞的過程中，會給我們帶來很多啟發和新的思路。
2017年，我會對如何做變革提出很具體的內容。一年后，我的工作方向有了新要求。在現有的企業環境與平臺下，我更多的是思考下一步要帶領我的團隊往哪一個方向走。通過更多的授權，讓中心總經理自己給自己加壓，主動梳理本中心工作，把更主要（重要）的工作做好就會有好的結果，而不是我來要求大家在哪個點要怎么做。大家要有改變的心態，要有主動學習的意愿。即使自己的能力比別人差一點，也沒有關系，可以主動學習，帶著想法去積極尋求同事和領導的幫助，找到更正確的方向，做正確的事，努力把它做好。
